Sześć kapeluszy

1. Edward Charles Francis Publius de Bono był maltańskim psychologiem i lekarzem. Autorytet w obszarze myślenia „twórczego”, to on podobno wymyślił pojęcie „lateral thinking”, czyli myślenie, które – jak wynika z przeglądu zainteresowanych tematem – „opiera się stereotypom”. Sam Bono podkreślał, że jednym z narzędzi myślenia lateralnego jest poczucie humoru i kilka prostych zasad – nie stosuj się do zasad, których nie ma, uważaj na etykiety, obserwuj szczegóły, zerwij z rutyną. Samo myślenie lateralne ma pomóc w tworzeniu pozornie nieistniejących połączeń (a przecież myślenie to gra skojarzeń) i świadomej rezygnacji z gotowych wzorów na rzecz lepszych rozwiązań.

Uniwersytet Maltański utworzył nawet we współpracy z de Bono Instytut Myślenia Twórczego i Innowacji Edwarda de Bono (The Edward de Bono Institute for Creative Thinking and Innovation), który zajmuje się obszarami takimi jak kreatywność, zarządzanie innowacjami, przedsiębiorczość.

 2. Jedną z zaproponowanych przez profesora metod szukania rozwiązań – która powinna zwiększyć naszą efektywność i uporządkować nasz proces myślowy – jest metoda „sześciu myślowych kapeluszy”. Dokładnie sześciu, każdego o innym, przypisanym mu kolorze. I każdego utożsamiającego konkretne cechy.

De Bono zwracał uwagę, że zwykle, szukając rozwiązań, „walczymy na argumenty”. I coś w tym chyba jest, bo nasze dyskusje na określony temat często krążą wokół udowadnia sobie nawzajem, że to my mamy rację. Prawda? Posłuchaj, sprawa wygląda tak…

Optyka de Bono jest nieco inna.  Jego metoda ma na celu stworzenie „mentalnej mapę sytuacji”. I taka mapa, w założeniu, ma nas doprowadzić do celu. Do rozwiązania. Każdy z sześciu kapeluszy to jeden typ myślenia nanoszony na taką mapę. Świadome „użycie” w procesie myślowym każdego kapelusza – czyli, jak wskazuje de Bono – świadome „ubranie”, jak w realnym życiu, takiego kapelusza – to rozważenie konkretnego punktu widzenia.

3. Jakie to kapelusze?

KAPELUSZ CZERWONY to emocje, czyli jak – od tej emocjonalnej strony – postrzegamy problem. Tak na gorąco. Nasze uczucia, przeczucia, przypuszczenia. Co nam się od razu nasuwa. Co ważne, nic tutaj nie uzasadniamy, nie tłumaczymy, nie wyjaśniamy. To spojrzenie od strony intuicji, emocji, naszego subiektywnego wrażenia. Bez „dlaczego”.

KAPELUSZ BIAŁY to z kolei drugi biegun. Tu operujemy na faktach. Konkretne informacje, dane, analizy, statystyka. I znów – bez ocen. Nie oceniasz faktów tylko je przedstawiasz. Tu zaletą jest umiejętność obiektywnego spojrzenia na problem. Tak na chłodno. Bez interpretacji.

KAPELUSZ CZARNY – na arenę wkracza pesymista. Punktujesz wszystkie zagrożenia, czarne scenariusze, ryzyka. Tu dominuje krytyczne spojrzenie na problem. Doszukujesz się potknięć, błędów, trudności, wad. Widzisz świat w czarnych kolorach. Dlaczego coś może nie wyjść. Ostrzegasz.

KAPELUSZ ŻÓŁTY – i znów drugi biegun. Tym razem stajesz się optymistą. Szukasz korzyści, szans, pozytywnych scenariuszy danej sytuacji. Zysków. Ale uwaga – logicznie analizując fakty. Czyli konstruktywny, albo raczej realistyczny optymizm. Na chłodno. Tu musisz bardzo pilnować tej logiki i faktów – nie daj się ponieść emocjom, bo to przecież CZERWONY KAPELUSZ.

KAPELUSZ ZIELONY teraz zastanawiasz się nad możliwościami. Energia, pomysły, opcje, inne spojrzenie, inny punkt widzenia, alternatywa. A gdyby zrobić to w opcji B?  Teraz rządzi kreatywność, oryginalność, nieszablonowe myślenie. Nawet na granicy niemożliwego, patrzysz szeroko. Bo może na koniec dnia ta inna ścieżka nie jest niemożliwa?

I wreszcie KAPELUSZ NIEBIESKI – organizacja. To rola obserwatora. Twoim zadaniem jest porządkowanie procesu. Kontrola toku myślenia. Patrzysz na całość i wyciągasz wnioski. Przy uwzględnieniu wszystkich aspektów sprawy. Dbasz o zasady. I tego kapelusza używasz dwa razy. Na początku i końcu procesu. Na początku, aby zdecydować jaki kapelusz i w jakiej kolejności. A na końcu – aby podjąć decyzję.

4. I jak to odnieść do naszego – prawniczego – roztrząsania sprawy? Myślę, że wprost.

Przykład?

Klient przychodzi z problemem. Organ, po przeprowadzonej kontroli, zarzuca mu naruszenie. W zasadzie to może być jakakolwiek kontrola i jakiekolwiek naruszenie. NIEBIESKI KAPELUSZ postara się zabrać głos pierwszy i ustawić proces. Być może do odpowiedzi poderwie się CZERWONY – tak intuicyjnie czujesz, że tu jednak organ trochę działał na wyrost. Przypuszczasz, że (…). Intuicja podpowiada, że (…) Zapisz to sobie. Teraz BIAŁY. Porządkujesz fakty. Rozpisz je. Jako mapę sprawy, chronologię wydarzeń. To zależy od sprawy. Bez oceniania. Teraz czas na ryzyka, co grozi? Czyli KAPELUSZ CZARNY. Jakie sankcje dla klienta? Ten czarny scenariusz … I dalej, ŻÓŁTY. Są okoliczności łagodzące? Opcja organ „może” ale już nie „nakłada” karę? Przesłanki nieco inne niż wskazane przez organ? I szukasz opcji ZIELONEGO KAPELUSZA – to w zasadzie nie naruszenie, tylko klient musiał tak zadziałać? Bo była sytuacja X? Czyli nie miał wyjścia? I zbierasz te swoje notatki, pozwalając, aby kontrolę przejął KAPELUSZ NIEBIESKI. I jakie wnioski wyciągasz? Co proponujesz klientowi?

Czy taki proces nie jest wciągający? I pozwala popatrzeć na problem z różnej perspektywy. I nabrać trochę dystansu.

4. Dla mnie ta metoda na początku wydawała się bardziej odpowiednia dla pracy w zespole. Takie podzielenie ról i wypracowanie decyzji w grupie. Ale, moim zdaniem, dlaczego nie pobawić się tą metodą samemu? We własnym towarzystwie, a raczej towarzystwie swoich myśli?

Polecam do poczytania: Edward de Bono, Sześć myślowych kapeluszy.

Do następnego razu,

Aneta